IMPACT CULTURE: เราต้องทำสิ่งนี้กันไปอีกนานเท่าไร
เริ่มต้นบทสนทนาด้วยคำถามที่จะช่วยผลักดันวัฒนธรรม Social Impact ให้ก้าวพ้นข้อจำกัดของการทำงานไปสู่แนวทางการแก้ปัญหาในอนาคต
ครั้งก่อนได้ชวนมองการขยาย “Impact” ให้แตกต่างไปจากการ “ขยายองค์กร” เชิงธุรกิจ อาจทำให้ใครหลายคนนึกภาพไม่ค่อยออก อาจด้วยปัจจุบันแนวทางการพัฒนาองค์กรเพื่อสาธารณะประโยชน์ทั่วโลกกำลังมุ่งไปในทิศทางของ Social enterprise ทำให้เริ่มมีการประยุกต์ใช้แบบแผนทางธุรกิจมาใช้กับการพัฒนาองค์กรเพื่อสังคมมากขึ้น จนทำให้กรอบคิดทางธุรกิจกลายเป็นฐานคิดในการขับเคลื่อนงานเชิงองค์กรจนแยกออกจากกันไม่ได้
แม้ในมุมหนึ่ง การประยุกต์ใช้แนวคิดเชิงธุรกิจจะช่วยออกแบบการบริหารการจัดการองค์กร และเป้าหมายองค์กรได้ดี แต่สิ่งที่อยากชวนทุกคนระลึกถึงคือ “ความแตกต่าง” ของธุรกิจกับองค์กรขับเคลื่อน ที่ไม่ได้มีเป้าหมายตั้งต้นแบบเดียวกัน
สิ่งที่ชัดเจนที่สุดคืองานขับเคลื่อนนั้นถูกออกแบบมาให้ยุติลงเมื่อปัญหาถูกแก้ไข ในขณะที่องค์กรธุรกิจถูกออกแบบเพื่อให้สามารถสะสมและบริหารทุนให้ตัวองค์กรอยู่ได้อย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุด
ช่วงก่อนพยายามชวนคนทำงาน Social Impact หลาย ๆ คนพูดคุยบนคำถามว่า “เรามีภาพว่าเราจะเลิกทำงานเพื่อสังคมเมื่อไร” เป็นคำถามที่ไว้ใช้เริ่มและต่อบทสนทนาได้อย่างดีเยี่ยมและให้มุมมองที่น่าสนใจอยู่เสมอ
เชื่อว่าโดยมาก เมื่อเราตัดสินใจทำงานขับเคลื่อน กระบวนคิดต่อปัญหาของเรานั้นถูกผลักดันให้ต้องคิดโดย “แก้ปัญหา” อยู่แล้วในเบื้องต้น เป็นแรงผลักดันให้เกิดนวัตกรรมมากมายที่หมายมั่นจะกะเทาะปัญหาเหล่านั้นให้ได้
แต่ในขณะเดียวกันเมื่อเราพูดถึงภาพ “ความสำเร็จ” ในฐานะของการที่เราไม่ต้องทำงานเคลื่อนไหวในประเด็นดังกล่าวแล้ว คนจำนวนมากกลับพบปัญหาเดียวกันคือเราไม่ได้มีภาพในทำนองนี้อย่างชัดเจนนัก หลายต่อหลายคนที่เคยมีโอกาสได้พูดคุย มักจะให้ความเห็นไปในทางเดียวกันว่า “ยังไงเดี๋ยวมันก็ต้องมีปัญหาใหม่ ๆ มาให้แก้ คงไม่มีโอกาสได้เลิกทำหรอก”
จุดนี้เป็นส่วนที่น่าสนใจอย่างมาก ที่แม้ตัวนวัตกรรม โปรเจ็ค หรือแม้แต่ผลิตภัณฑ์ที่เราพัฒนามาเพื่อ “จัดการปัญหา” ในแต่ละประเด็น นั่นหมายความว่าตามหลักคิดแล้วเราต้องเข้าใจว่าสิ่งเหล่านี้จะเข้าไปทำงานกับประเด็นในลักษณะไหน แต่เรากลับไม่เห็นภาพว่าปัญหานี้จะถูกแก้ไขได้อย่างหมดจดได้ยังไง จนเกิดเป็นคำถามว่า “แล้วเราจะต้องทำงานอยู่อย่างนี้กันไปอีกนานเท่าไร”
เมื่อเราพูดถึงเรื่องนี้ อาจจะจำเป็นต้องแยกออกกันเป็นหลายส่วน ส่วนแรกที่น่าจะเป็นภาพตรงกันคือด้วยโครงสร้างสังคมที่ไม่เปิดโอกาสให้เราวิ่งไปแก้ที่ต้นตอปัญหาได้อย่างเด็ดขาด และยังต้องทำงานต่อสู้กันอย่างต่อเนื่อง คนทำงานจำนวนมากจึงมีภาพว่าสิ่งนี้น่าจะไม่สิ้นสุดภายในช่วงชีวิตของตนอย่างแน่นอน ทำให้เมื่อมองที่กระบวนการทำงาน เราจึงยังเห็นภาพว่ายังไงเสียเราก็คงต้องทำงานนี้แบบ “ไม่สิ้นสุด” ไปตลอดชีวิต จึงไม่มีภาพที่สอดคล้องกับคำถามว่า “จะต้องเลิกทำเมื่อไร”
แต่หากเราลองนึกภาพแบบขยายออกไปอีก ว่าแล้วหลังจากเราตายไป ถ้าเกิดจิตวิญญาณมีจริงแล้วเราสามารถมีโอกาสอยู่ดูความเปลี่ยนแปลงของสังคม เราจะพอนึกภาพออกมากขึ้นไหม ว่าสังคมที่เราเชื่อว่า “เมื่อปัญหาถูกจัดการแล้ว” จะ “หน้าตาเป็นอย่างไร” หรือแม้แต่ในวันที่เราต้อง “หยุดมือแล้ว” อาจจะด้วยสังขาร อายุ โรคภัยไข้เจ็บ แล้วการขับเคลื่อนที่เราทำมาจะเดินทางไปที่ไหน หรือต้องหยุดลงพร้อม ๆ กับมือของเรา
อันที่จริงแล้ว คำถามนี้ไม่ได้เป็นคำถามที่ตอบยาก เพราะมันแฝงอยู่ในกระบวนการคิดแก้ปัญหาของเราตั้งแต่ต้น เช่น เรากำลังทำงานส่งเสริมการศึกษาที่มีคุณภาพ ผ่านนวัตกรรมหนึ่งตัวที่ส่งเสริมคุณภาพการศึกษา เราไม่เคยนึกภาพหรือว่าในวันที่การศึกษาทั้งสังคมมีคุณภาพแล้วเราจะทำยังไงต่อ บางคนอาจจะบอกว่า แล้วเมื่อไรการศึกษาถึงจะมีคุณภาพ เมื่อไรเราถึงจะได้ “หยุดมือ” อย่างที่ว่า มันก็น่าจะต้องกลับมาตั้งคำถามต่อว่า แล้วเราเชื่อใน “เครื่องมือ” ที่เรานำมาใช้ขนาดไหน หากเราเป็นคนขับเคลื่อนเรื่องความหลากหลายทางเพศ ในวันหนึ่งที่ความหลากหลายได้รับการยอมรับแล้ว เราจะยังขับเคลื่อนต่อไปอย่างไร ในทิศทางไหน หรือเราอาจจะมองว่าสามารถทำเหมือนเดิมได้ แล้วเหมือนเดิมนั้นจะยังคงทำด้วยวัตถุประสงค์เดิมอยู่หรือไม่ ใช้เครื่องมือเดิม หรือขับเคลื่อนด้วยพลังแบบเดิมอยู่หรือเปล่า
ทำให้หากเราลองตอบคำถามแบบกำปั้นทุบดิน ว่าเราจะเลิกทำงานอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมกันเมื่อไร ก็ต้องต่อเมื่อคนทุกคนอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมกันหมด แม้มันคงยังไม่เกิดในอีก100 หรือ 200 ปีต่อจากนี้ แต่เมื่อวันนั้นมาถึง ประเด็นเรื่องการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมก็จะเป็นเรื่องที่ต้อง “เลิกทำ” อยู่ดี คำถามที่ยากจริง ๆ จึงเป็นเรื่องของ “เมื่อไร” กับ “อย่างไร” แบบจำเพาะเจาะจงเท่านั้น
แน่นอนว่าถ้าพูดประมาณนี้ หลายคนก็อาจจะติดกรอบของความ “ไม่สมจริง” เราคงมีความหนักแน่นว่ามันคงจะ “ไม่มีวัน” ที่คนจะหันมาอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมร่วมกันทั้งหมด มันก็จะย้อนกลับมาอีกว่าแล้วภาพที่เราเห็นในวันที่สิ่งนี้มันทำงานจะหน้าตาเป็นอย่างไร จะมีคนเห็นด้วยสัก 70 % แล้วคนเหล่านั้นจะเป็นคนแบบไหน มีฐานเงินเดือนเท่าไร มีคุณภาพชีวิตยังไง แล้วเราพอใจกับสิ่งนี้แล้วหรือไม่ ถ้าพอใจ แล้วงานที่เราต้องทำต่อคืออะไร การรักษาคน 70 % เอาไว้ให้ได้ หรือเพิ่มเป็น 80 % เป็น 90 % แต่ห้ามถึง 100 % ห้ามให้สิ่งนี้เกิดขึ้นกับ “ทุกคน” อย่างหากว่าเราต้องการให้ตัวเลขเพิ่มขึ้น แล้วสิ่งที่เราทำอยู่ตอบโจทย์สิ่งนั้นได้หรือไม่ ต้องมีการปรับปรุง หรือเปลี่ยนแปลงแนวทางในทางใด
การประเมินสิ่งเหล่านี้ไม่ออก สะท้อนให้เห็นว่าแม้เราจะเชื่ออยู่เต็มอกว่า “เครื่องมือ” ที่เราใช้มันจะสามารถทำงานกับปัญหาได้ แต่เรามองไม่ออกว่ามันจะทำงานยังไงจริง ๆ คำถามจึงยิ่งทวีความน่าสนใจเข้าไปอีกว่า ทำไมคนที่ทำงานขับเคลื่อนจำนวนไม่น้อยถึงมองเรื่องนี้ไม่ออกกันแน่
หากยกตัวอย่าง เช่น การบริจาคของให้คนบนดอย หากวันนี้เราบอกว่าการบริจาคของเราเป็นการเข้าไปเสริมฐานเรื่อง “สิ่งจำเป็น” นึกภาพว่าเราบริจาคแบบนี้ต่อไปเรื่อย ๆ สัก 20 ปีในพื้นที่เดิม ของบริจาคยังคงเป็นเหมือนเดิมจะเป็นอย่างไร หรือเราอาจจะบอกว่าเราก็เปลี่ยนของไปเรื่อย ๆ หรือเปลี่ยนพื้นที่ไปเรื่อย ๆ สุดท้ายแล้ว “ตัวชี้วัด” ความสำเร็จจริง ๆ ของเราคืออะไร การที่คนบนดอยมีเสื้อผ้าครบให้เปลี่ยนได้เจ็ดวันโดยไม่ต้องซัก มีผ้าห่มมากพอ มีพื้นที่มากพอรองรับคนที่จะมาทำกิจกรรมในปีถัด ๆ ไป แล้วสิ่งนี้เกิด Impact อะไรกับคนในพื้นที่จริง ๆ บ้าง หากวันหนึ่งคนในหมู่บ้านเดินมาบอกว่าเราไม่อยากได้สิ่งของแล้ว อยากได้สิทธิในที่ดินทำกินมากกว่า เราจะปรับเปลี่ยนไปขับเคลื่อนเรื่องสิทธิในที่ดินทำกิน หรือย้ายที่แล้วทำแค่บริจาคของเหมือนเดิม แล้วแบบนั้นเราจะยังมองว่าสิ่งที่เราทำมันยัง Impact ได้อยู่หรือไม่
ตัวอย่างนี้เป็น “ภาพสะท้อน” ของการทำงานที่ไม่ได้ยึดถือ Impact เป็นจุดศูนย์ พูดให้เข้าใจง่ายขึ้นคือเรารู้ว่ามัน “ดี” แต่ตอบได้ยากว่า Impact ของมันคืออะไร เปรียบเหมือนหากเราต้องการทุบกำแพงใด ๆ เราอาจจะมีค้อนอยู่หนึ่งอันแล้วเชื่อในฟิสิกส์ว่าเมื่อทุบไปเรื่อย ๆ กำแพงมันจะต้องพังลงสักวัน ซึ่งหากเราทำอย่างต่อเนื่องมากพอเราอาจจะทำได้จริง แต่สิ่งนี้ก็จะอาจจะปิดโอกาสตัวเองในการมองหาค้อนที่ใหญ่ขึ้น เครื่องมือใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือแม้แต่การเพิ่มจำนวนค้อนและคนทุบเพื่อให้งานประสบความสำเร็จเร็วยิ่งขึ้น
การตั้งคำถามที่ดูไม่สมเหตุสมผลที่ว่า “เราต้องทำแบบนี้กันไปจนถึงเมื่อไร” จึงไม่ใช่การยียวนเพื่อให้เกิดข้อกังขาภายในหมู่คนทำงานด้วยกัน แต่เป็นการเชิญชวนให้เห็นภาพว่า สุดท้ายแล้วการทำงานขับเคลื่อนสังคม โดยเฉพาะอย่างยิ่งการขับเคลื่อนเพื่อ “แก้” ประเด็นปัญหาในสังคม เรามองข้ามแนวคิดเรื่อง Impact ไปไม่ได้ เราทำด้วยเชื่อว่าจะต้องทำไปเรื่อย ๆ ต่อเนื่องไม่ได้ ต่อให้ระยะเวลาความสำเร็จจะยาวนานแต่เราควรตั้งอยู่บนวิธีคิดที่ว่าวันหนึ่งมันจะต้องสิ้นสุด การมองหาความเป็นไปได้ในการทำให้ปัญหาสิ้นสุดได้เร็วยิ่งขึ้น รวมถึงการมองว่าปัญหาเหล่านี้อาจจะไม่จำเป็นต้องแก้ใน “นาม” ของเราหรือองค์กรเราก็ได้
เว้นแต่ว่าเราจะยินดีให้ปัญหานั้น ๆ ยังคงอยู่ต่อไปให้นานขึ้นอีกสักนิด ซึ่งส่วนตัวเข้าใจว่าน่าจะผิดวิสัยของคนทำงานขับเคลื่อนอยู่ระดับหนึ่ง
เมื่อถึงวันที่ต้องวางมือแล้ว
อีกหนึ่งประเด็นที่อยากชวนมอง ในกรณีของการมองภาพว่าการขับเคลื่อนจำเป็นต้องสิ้นสุด คือภาวะของการสิ้นสุดโดยไม่เต็มใจ ทั้งการสิ้นสุดทุนสนับสนุนการทำงาน ภาวะหมดไฟ รวมไปถึงข้อจำกัดด้านอื่น ๆ ที่ทำให้เราต้อง “จำใจ” เลิกทำงานขับเคลื่อนแล้ว
สิ่งนี้เป็นภาวะ “กลืนไม่เข้าคายไม่ออก” ของคนทำงานจำนวนมาก ทั้งที่เดินออกไปแล้วและยังคงทนฝืนอยู่ เนื่องด้วยว่าเมื่อเราทำงานขับเคลื่อน หมายถึงเราต้องเห็นแล้วว่ามันมีปัญหาบางอย่างเกิดขึ้นในสังคม ที่ไม่ว่ายังไงเราก็ “ทำเป็นลืม ๆ” “ทำเป็นไม่เห็น” ได้ยาก ยิ่งเมื่อเราตั้งเป้าว่าจะทำงานผลักดันประเด็นดังกล่าว เรายิ่งมีฝันที่อยากจะเห็นความเปลี่ยนแปลง แต่การยุติบทบาทการทำงานนั่นหมายถึงความฝันนั้นจะต้องสิ้นสุดลง แล้วเราก็ต้องทนอยู่ในสังคมที่มีปัญหาเหล่านั้นต่อไป
การต้องวางมือในลักษณะนี้จึงทำร้ายจิตใจคนทำงานทั้งในแง่ของการต้องกลับไปใช้ชีวิตในสังคมที่มีปัญหา และการตอกย้ำความล้มเหลวด้วยการที่รู้สึกว่าตัวเองไม่สามารถแก้ไขปัญหานี้ ไม่สามารถทำตามฝันที่วางเอาไว้ได้
คิดว่าปัญหาที่ทำให้เรื่องนี้ดู “ล้มเหลว” ยิ่งกว่าความล้มเหลวหลาย ๆ แบบ เพราะการทำงานขับเคลื่อนโดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเด็นที่เกี่ยวพันบางส่วนกับชีวิตของเรา มันไม่ใช่แค่การทำงาน “ลงแรง” แต่มันมีการ “ลงใจ” เข้าไปในงานสูงกว่างานที่ถูกชี้วัดได้ด้วย KPI หรือ OKR แบบหยาบ ๆ นอกจากนี้เมื่อต้องยุติบทบาทลง เราจำนวนมากมักเชื่อว่าสิ่งที่ทำมาทั้งหมด เริ่มมาทั้งหมด ลงทุนมาทั้งหมด มันจะสูญสลายหายไปเหมือนไม่เคยเกิดขึ้นไปพร้อม ๆ กับตัวเรา มันให้ความรู้สึกเหมือนงานที่ยังทำไม่เสร็จและอาจจะไม่ได้มีโอกาสทำอีกแล้วนับจากนี้ด้วยมือของเรา
สิ่งนี้เองก็สะท้อนปัญหาเรื่องการไม่ได้มอง Impact เป็นจุดศูนย์อีกแบบหนึ่ง เพราะมันหมายความว่าเราเองก็ตอบไม่ได้ว่าสิ่งที่เราทำมันจะสร้างแรงกะเพื่อมให้สังคมยังไง แล้วชี้วัดแต่เพียงว่ามันจะประสบความสำเร็จเมื่อปัญหาถูกแก้แล้วเท่านั้น
เมื่อยังไม่สำเร็จตามตัวชี้วัดก็จะรู้สึกเหมือนว่าตัวเองนั้น “ยังไม่ได้ทำอะไรเลย” แม้ว่าตลอดเวลาที่ผ่านมาจะทำมาหลายอย่างแล้วก็ตาม การไม่ตระหนักถึง Impact ของสิ่งที่ตัวเองทำนี้เอง ที่ในมุมหนึ่งมันทำให้เรามองไม่ออกว่าเราต้องทำไปถึงเมื่อไร แถมอีกมุมยังทำให้คนทำงานรู้สึก “ไม่เชื่อ” ในสิ่งที่ตัวเองทำอย่างเต็มที่ ซึ่งก็เป็นอีกหนึ่งเหตุผลที่ก่อภาวะกัดกินใจคนทำงานเรื่อยมา
แล้ววิธีไหนที่จะทำให้เรื่องนี้บรรเทาได้ เราก็ต้องมานั่งแก้กันในประเด็นที่ว่า แล้วจะทำยังไงให้คนทำงานรับรู้ถึง Impact ที่ตัวเองทำ นั่นคือการทำงานเรื่องวิธีคิดและวัฒนธรรมในการสร้างตัวชี้วัดแบบใหม่ ที่ไม่ผูกติดอยู่กับแนวคิดว่าเราต้องเป็นคนแก้ปัญหาทั้งหมดด้วยตัวเอง เราไม่ผูกขาดว่าเราเป็น “คนสำคัญ” ที่กำลังแก้ปัญหา แต่เป็น “อีกคนหนึ่ง” ที่กำลัง “ร่วมแก้ปัญหา” ไม่มองว่าหากวันหนึ่งเราต้องหยุดมือลงแล้วทุกอย่างมันจะจบลงไปพร้อมกับเรา แต่ยังมีคนทำงานอื่น ๆ ที่พร้อมจะสานต่องานของเรา
นั่นจึงหมายถึงการต้องมี “เครื่องมือ” ในการจะส่งต่อสิ่งที่เราทำให้คนที่ทำงานแบบเรา คนที่กำลังจะทำงานแบบเรา และคนที่กำลังสนใจงานแบบเราได้นำไปใช้ต่อ ถอดบทเรียนจากเราแล้วไม่ต้องเริ่มจากศูนย์ รวมถึงการส่งเสริมให้เกิดการนำองค์ความรู้นี้ไปใช้โดยไม่ยึดถือเอกสิทธิ์ว่าเป็นผลงานของเราหรือของใคร ในความเป็นจริงแล้วการที่เราเป็นแรงบันดาลใจให้ใครสักคนหันมาสนใจในเรื่องนี้ ก็ถือว่าเป็น Impact ในการขับเคลื่อนแล้วเช่นกัน จึงอาจพูดได้ว่า การมอง Impact เป็นจุดศูนย์คือการไม่ผูกงานเอาไว้กับมือของเรา แต่พร้อมจะส่งต่อ Impact นี้ไปสู่สังคมแม้เราจะไม่ได้มีส่วนเกี่ยวข้องแล้วก็ตาม
การส่งเสริมสังคมที่ไม่มองว่าการสิ้นสุดการทำงานคือการสูญสิ้นผลงานหรือ Impact ต่อสังคม ยังสามารถส่งต่อกลับไปถึงเรื่องแรกที่เราพูดกัน ว่าแม้เราจะไม่ได้มีช่วงชีวิตอยู่ในวันที่มันสำเร็จ แต่การที่จะรับประกันว่าสิ่งเหล่านี้จะยังคงถูกขับเคลื่อนต่อไป สุดท้ายเราก็ต้องมาคิดถึง Impact ที่เราส่งต่อให้สังคม ในระดับองค์กร อาจหมายถึงการจัดตั้งหรือส่งเสริมการจัดตั้งเพื่อให้มีคนมารับช่วงต่อภายในองค์กร แต่หากวันหนึ่งองค์กรต้องยุติลงก่อนจะสำเร็จ ก็ต้องหาวิธีที่จะรับประกันว่าสิ่งที่เราสร้างมาจะไม่ได้หายไป
สุดท้ายแล้วความสำเร็จของงานขับเคลื่อน อาจหมายถึงการมองเห็นภาพรวมของการขับเคลื่อน และส่งต่อแรงบันดาลใจเหล่านี้ไว้ให้คนรุ่นหลังได้รับเอาแรงบันดาลใจ องค์ความรู้ แล้วสามารถนำไปผลักดันต่อได้โดยไม่จำเป็นต้องเริ่มใหม่ตั้งแต่ต้นก็เป็นได้
การส่งเสริมแนวคิดเรื่องว่า “งานที่เราทำจำเป็นต้องสิ้นสุด” จึงไม่ได้ส่งเสริมแค่แนวคิดในการสร้างนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพ การมองเห็นโลกสมบูรณ์แบบหรือสังคมในอุดมคติในอนาคต แต่ยังเป็นการส่งเสริมให้เรามองหาวิธีที่จะส่งต่อสิ่งเหล่านี้ให้ยังคงทำงานต่อได้แม้เราจะไม่ต้องทำงานแล้ว เพื่อให้แน่ใจว่าปัญหาที่เราต้องการจะแก้จะถูกแก้ได้ในอนาคต
เมื่อเราเดินทางโดยตระหนักถึงเรื่องนี้ เราจึงจะไม่ต้องหมกมุ่นอยู่กับแนวความคิดที่ว่า เราต้องทำต่อไปจนถึงเมื่อไร แต่เป็นการเตรียมพร้อมให้ในวันหนึ่งที่บทบาทของเราต้องยุติลง แล้ว Impact ที่เราสร้างไว้จะยังสามารถส่งต่อไปสู่อนาคตได้อย่างไรแทน
การระลึกอยู่เสมอว่างานเหล่านี้จะต้องสิ้นสุดลง จึงเป็นเหมือนหัวใจสำคัญที่เราควรยึดจับเอาไว้ให้มั่น และไม่หลงลืมว่าเรากำลังทำงานเพื่อแก้ปัญหา ไม่ใช่การ “คงปัญหา” เอาไว้เพื่อให้เราได้สะสมทุนทางสังคมต่อไปเรื่อย ๆ